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銷售經理的必備性格特點
2006-12-27

 執行力不強才能做管理者,授權才能培養下屬,容忍有能力的下屬才能促進自己成長。
   前些天,我有幸聽了臺灣著名企業家和培訓師余世維博士的《成功領導人》培訓,對其中作為管理者的成功因素感受頗深。并且時下業界關于“領導力”這個概念的討論和培訓頗為熱門,于是我就根據我所見到過的4個典型“臉譜”,用4大案例來剖析一下管理者的性格特點,以便讓大家知道哪些性格特點是成功管理者所應必備的,而哪些又是“準”成功管理者應該規避的。
   執行力越強,越不適合做管理者
 
 
   案例1:L先生今年30多歲,是一家大型企業F公司的一個科長,手下有8個員工。他為人謙和,對每一個下屬都想給予一些關懷和照顧,所以跟大家的關系還算不錯。并且他還有一個最大的特點就是:他對他的直接領導言聽計從,領導安排什么,他馬上向下屬貫徹什么。一旦下屬提出異議,他馬上便說:“領導說了,就照這樣執行。你照吩咐做了,出了差錯領導不會怪你,你如果不照這樣做,出了問題你得自己擔著!毕聦僖宦犛X得也有道理,于是便開始認真執行。但漸漸地下屬有了不明白的地方,也就不再問L先生,而是隔著他直接請示×領導,因為他們知道跟他說了也沒有用,他還得去請示X領導。后來他發現手下有兩個人開始直接向他“頂!,公然不再聽從他的指揮,他的“無能”漸漸被傳播開來,以至于其他原本“聽話”的下屬也開始不拿他當回事了。
   分析:管理者最失敗的就是只做上層領導的“傳聲筒”,自己沒有任何思想和領會,這樣的管理者往往最被下屬看不起,于是下屬不再聽從他的指揮必然是早晚的事。
   所以,請記住一個悖論:“執行力越強,越不適合做管理者,而只適合做下屬”。
   我這句話并不是煽動管理者對上級領導“造反”,凡事皆“逆流而上”,但也絕不能僅僅是上傳下達,因為這里還有一個悖論:你對上級領導越是唯唯諾諾、言聽計從,領導就越是對你不敢撒手;而相反的是,你對一件事情的處理越有主見,領導就越敢對你放權讓你獨當一面而自己不再插手,因為高明的領導培養下屬永遠是想讓下屬給自己分擔大量的事務和工作的,而不是還要事必躬親。
    授權=放權+控制

   案例2:
   ×先生就是上述L先生的那位直接領導。嚴格來說,造成L先生由一個敬業、謙和的主管演變成今天唯唯諾諾、尊嚴掃地局面的最主要因素就是×先生“插手太多”,這一點在后來連L先生自己都這樣說。
   ×先生外柔內剛,在謙遜的外表之下隱藏的是對下屬嚴厲的要求。按理說這樣的性格特點應該是成為一個管理者的優良品質,但凡事物極必反,嚴厲待人的性格特點使×先生在對下屬交待過工作任務之后還一直很難放心,于是他便不斷地詢問工作的進展情況,但又感覺向L先生詢問進度時有時他也不太明確,于是便直接追問L先生的下屬。于是下屬便在兩位領導的“指示”中通過對比甄選出“更高領導”的意見作為工作方針。L先生就這樣被漸漸地“晾”在了一邊! 》治觯河深I導對員工不放心而最終直接越俎代庖的現象可謂相當普遍,甚至已經延伸到了生活中的各個角落:父母怕兒女做飯時不小心燙了手而干脆直接由自己做,結果兒女到了自己成家的時候還不敢也不會做飯;這些類似的事情太多了。
   古人講究一句話叫做“用人不疑、疑人不用”,雖然這個觀點后來遇到了一些爭論,但起碼在對員工的放權方面給我們再次提供了一個佐證。
   所以請記住兩個等式:
   授權+控制=放權
   放權+控制=授權
   韜光養晦才有權威
   案例3:J經理是K公司的一個分公司經理,脾氣相當暴躁,經常在辦公室大發雷霆,動輒揚言要把某某開掉,一開始大家都挺害怕,于是做事便都很小心謹慎。但后來大家漸漸發現發脾氣只不過是J經理的“日常工作習慣”而已,并不能產生什么實質性的變革,于是大家便繼續我行我素。J經理看到這種沒把他放在眼里的情形,于是便惱羞成怒發更大的脾氣。就這樣,大家漸漸地都已經習以為常了,感覺J經理發一發脾氣只不過是為了彰顯他的地位,并沒有實際性的意義。真正有哪一天他不發脾氣了,大家反倒感覺很奇怪。
   分析:在實際工作中,有很多管理者都喜歡自覺不自覺地在下屬面前耍一些威風,以此來顯示他是個領導。但他忘了真正很多企業和政府機關的高層領導人都是和藹可親的,但在他們慈眉善目的背后往往隱藏著超強的管理手段和不可名狀的管理心機,這就像我們常說的:平靜的海水往往比波瀾壯闊的海水更為可怕。
   寓言故事《黔之驢》中,老虎被驢一開始的聲勢所震懾,但漸漸地就發現這只不過是驢的“日常工作習慣”而已,于是老虎心中暗喜,內心盤算著驢“技止此爾”(就這點兒本事了),于是便來個餓虎撲食,驢便一命嗚呼了。
   所以,請記住一個悖論:你越是暴跳如雷,下屬就越不害怕你;相反你越是韜光養晦,下屬就越是戰戰兢兢。
   壓制下屬,反而促使下屬反超自己
   案例4:C先生是×公司市場科的科長,我的一個朋友小李是他的下屬。嚴格來說,C科長的能力是比較“水”的,我的朋友小李已經開始蓋住了他那原本不多的“光芒”。舉一個最為簡單的例子為證:C科長的電腦水平不高,所以他對電子郵件等現代通信工具有一種莫名的恐懼感。有一次,他讓小李往全國各分公司發一份國慶促銷通知,小李領命后群發電子郵件三五分鐘就把事情搞定了。
   但C科長并不放心,要小李發傳真,于是一份兩頁紙的傳真發到了全國20多個分公司,整整一個多小時,小李站在傳真機旁,機械地說著同樣的話:“喂,××分公司嗎?我是總部市場科的,請給個信號,我發一份傳真,一共兩頁,簽收后再傳回來一份……”然后聽到“嘀——”的一響,做著同樣的送紙動作……
   小李實在忍不住了,那天他跟C科長發生了激烈的爭吵。小李忿忿地說:“公司資源浪費和辦事效率不高就是被你這種人害的!倍鳦科長則回了一句:“你不想干你可以選擇辭職!
   就這樣,在C科長的陸續打壓下,再加上小李無法忍受C科長的愚蠢,后來小李便憤然辭職了。這里還要強調一個戲劇性的結果是:兩年后的今天,小李已經通過自己的努力成為另一家公司部門的高級經理,C科長卻在一年前因做宣傳物料時虛報價格、中飽私囊的貪污行為而被“貶官為民”,但他竟然還在原“犯事”部門厚顏無恥地做他的小職員。
   分析:很多企業的管理者在招聘下屬的時候,都或多或少地在執行一個著名的“八折理論”:即為了有效防止自己親手招聘或培養的下屬“功高蓋主”最后對自己的位子形成威脅,有很多管理者往往在招聘的時候就刻意將比自己能力差的人納入門下,而比自己能力強的則往往找個理由推脫不要,當然比自己能力差很多的也不能要,因為總要有一點辦事能力才能使自己得以解脫和放松。那么究竟以什么樣的標準來衡量呢?他們最后往往選擇在80%“能力點”上。也就是說,部長在招聘科長的時候選擇相當于自己能力80%的人,而科長在招聘科員的時候仍然也按此標準執行,依此類推,最終形成一個很有意思的“等比數列”。就這樣,在這種“八折理論”的指導下,管理層級越多,高層與基層的差距越大。
   即便如此,仍然有相當一部分追求進步的“后生”在“逆流勇進”。當你發現你的下屬在飛速成長的時候,正確的做法應該是馬上意識到自己學習的緊迫感,而不是想方設法地把下屬給打壓下去。
   所以,請記住一個悖論:越壓制你的下屬,下屬的進步意識越強,成長速度越快,超過你的可能性就越大。永遠不要妄想通過下屬的無能來反襯你的英明。

 

 

 

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